Sortir du tapis roulant

Les fonctions de support semblent travailler plus dur simplement pour rester en place. Malgré toutes leurs réductions de coûts depuis la crise financière, ils ont beaucoup de mal à plaire aux chefs d'entreprise qui sont leurs clients les plus importants.

La plupart des entreprises ont réussi à contenir leurs coûts généraux et administratifs (G&A) ces dernières années en se concentrant sans relâche sur des fonctions telles que la technologie de l'information (TI), les finances, les ressources humaines (RH), le juridique et les installations. Au cours des deux dernières années, les entreprises américaines ont réduit, en moyenne, 18% de leurs frais généraux et administratifs, selon une récente enquête de Bain & Company auprès des responsables des fonctions de support et des cadres opérationnels dans environ 770 entreprises.

Pourtant, ces mesures ne se traduisent pas par une plus grande satisfaction des chefs d'entreprise. Environ 60% des dirigeants d'entreprise de notre enquête estiment toujours que les fonctions de support de leur organisation sont inefficaces, coûtent trop cher ou les deux.

Nous entendons parfois des responsables des fonctions de support dire que la réduction continue des coûts sacrifie la qualité du service et conduit à une moindre satisfaction des chefs d'entreprise. Cependant, les données montrent le contraire; en fait, efficience et efficacité vont souvent de pair. Dans la fonction finance, par exemple, nous avons analysé les données, fournies par SAP, de 4 000 entreprises dans le monde. Les plus performants en matière de qualité de service avaient des mesures d'efficacité constamment supérieures, qu'elles soient basées sur le chiffre d'affaires ou le nombre d'employés.

Le problème est-il donc un échec des cadres des fonctions de support à communiquer les avantages de tout leur travail acharné? Ou y a-t-il d'autres problèmes systémiques en jeu? Nos recherches et notre travail avec les fonctions support suggèrent que c'est cette dernière.

Pas seulement moins cher, mais plus intelligent

Les fonctions de support ont depuis longtemps le mandat de travailler plus intelligemment avec les mêmes ressources ou moins. Désormais, leur défi consiste à s'adapter à l'évolution des attentes des entreprises en s'attaquant aux causes profondes de l'inefficacité et de l'inefficacité.

Plusieurs tendances récentes ont refondu ce que les clients professionnels attendent de leurs fonctions support. D'une part, les centres d'activité économique continuent de passer du monde développé au monde en développement. Dans le cadre de ce changement, une main-d'œuvre plus globale et mobile change la façon dont les employés et les fournisseurs collaborent. Une réglementation plus complexe a augmenté la charge de travail et mis l'accent sur de nouveaux types d'expertise. Et les nouvelles technologies numériques, l'automatisation et l'analyse des flux de travail améliorent l'efficacité des processus de travail, mais imposent également de nouvelles exigences aux fonctions de support.

Les chefs d'entreprise souhaitent que les fonctions de support évoluent de ressources opérationnelles et de centres de coûts à des partenaires à part entière dans l'exécution des stratégies. Pour effectuer cette transition, les entreprises performantes se concentrent sur l'efficience et l'efficacité.

Les chefs d'entreprise confrontés à ces problèmes veulent que leurs fonctions de support évoluent du statut de ressources opérationnelles et de centres de coûts à des partenaires à part entière dans l'exécution des stratégies - et parfois même des générateurs de revenus ou des centres de profit. Par exemple, l'acquisition et le développement de talents se sont classés au premier rang des agendas des PDG dans une étude de PricewaterhouseCoopers de 2011 portant sur environ 1 200 PDG dans le monde. Mais une enquête Bain auprès de 971 entreprises montre que moins d'un tiers des PDG sont satisfaits des progrès de leur organisation dans ce domaine. Les PDG s'attendent à ce que leurs services RH mènent la charge en allant au-delà de la conformité et en fournissant des services aux employés pour développer et exécuter une stratégie de gestion des talents.

Dans le même temps, les entreprises sont peut-être devenues trop confiantes sur le plan des coûts. Dans l'enquête de Bain, alors que 78% des cadres étaient confiants dans leur capacité à atteindre leurs objectifs de réduction des coûts G&A, seuls 58% ont réussi à atteindre leurs objectifs et seulement 19% ont maintenu leurs économies après deux ans (voir Figure 1).

Pour créer des améliorations durables en termes d'efficience et d'efficacité, les entreprises les plus performantes se concentrent sur quatre bonnes choses (voir Figure 2):

Le rôle approprié des fonctions support, afin que chacun puisse déterminer comment anticiper et s'adapter à l'évolution des tendances du marché extérieur, de la stratégie commerciale et de la culture

Le portefeuille de services et les niveaux de service, déterminant quelles activités devraient être les meilleures de leur catégorie et lesquelles peuvent être tout simplement assez bonnes pour répondre aux besoins de l'entreprise et gérer la demande

Le modèle de prestation de services, qui change fondamentalement la façon dont le travail est effectué afin de simplifier et d'éliminer les activités de faible valeur

Les bonnes personnes dans les bons emplois avec les bonnes priorités, processus, systèmes et incitations, afin de garantir que les changements perdurent et que les coûts ne réapparaissent pas

Les entreprises qui ont abordé ces éléments forgent des relations plus solides au sein de l'entreprise et voient d'excellents résultats en termes d'efficience et d'efficacité.

De nouveaux rôles pour de nouvelles aspirations

Étant donné que les chefs d'entreprise s'attendent à ce que les fonctions de support contribuent davantage au succès de leurs entreprises, les fonctions sont sous pression pour mettre l'accent sur les activités à plus forte valeur ajoutée (voir la figure 3). Quelques exemples:

Le service informatique s'est traditionnellement concentré sur l'augmentation de la productivité et la gestion des coûts. Aujourd'hui, il est demandé au service informatique de mettre en place de nouveaux modèles commerciaux et d'aider à commercialiser rapidement de nouveaux produits.

Finance ne compile plus simplement des rapports sur les performances passées; il joue désormais un rôle de premier plan pour aider les chefs d'entreprise à prendre de meilleures décisions commerciales.

Le service juridique s'est diversifié au-delà du droit traditionnel pour jouer un rôle de premier plan dans la conformité et la gestion des risques.

Les RH sont de plus en plus mesurées sur leur capacité à développer des collaborateurs à fort potentiel, à retenir les étoiles et à combler les lacunes de compétences.

L'immobilier est souvent le plus gros actif à long terme du bilan. Les entreprises veulent gérer leurs portefeuilles immobiliers plus comme un investissement financier que comme un coût de faire des affaires.

Un signe de changement est la façon dont les responsables des fonctions de soutien passent désormais leur temps. Une enquête menée en 2011 par l'Université Cornell auprès des directeurs des ressources humaines suggère qu'ils passent 70% de leur temps, en moyenne, avec des chefs d'entreprise, en dehors de la gestion de la fonction RH. Et une enquête menée en 2012 auprès des directeurs juridiques par Altman Weil révèle qu'ils passent, en moyenne, 58% de leur temps avec des chefs d'entreprise.

Les dialogues avec les clients internes indiquent un bon départ pour les chefs fonctionnels qui deviennent plus influents dans les décisions de haut niveau. Ces dialogues donnent également aux fonctions l'occasion d'augmenter leur efficacité en adaptant leurs rôles pour mieux répondre aux nouvelles demandes de l'entreprise.

Les nouvelles demandes découlent souvent des conditions du marché extérieur. Lorsque les pools de bénéfices au sein d'un secteur évoluent, les entreprises ont souvent besoin de fonctions de support pour assumer de nouveaux rôles. Considérez comment la montée en puissance des actifs incorporels au cours des deux dernières décennies a propulsé la protection de la propriété intellectuelle au premier plan, le service juridique étant en tête. Cela se produit non seulement dans les industries de haute technologie comme les smartphones, mais aussi dans les vêtements, où Lululemon et Calvin Klein se sont récemment battus pour des brevets de conception de pantalons de yoga.

En réponse à de tels changements dans les conditions du marché, les entreprises peuvent modifier leurs stratégies commerciales, ciblant de nouveaux segments de clientèle, produits, zones géographiques ou canaux. Cela peut également conduire à de nouveaux rôles pour les fonctions de support. Par exemple, dans le secteur de la technologie, certaines entreprises se concentrent sur l'innovation et ont besoin de solides capacités RH pour recruter et retenir des talents techniques hautement qualifiés. D'autres entreprises peuvent se concentrer sur le faible coût, nécessitant une organisation des ressources humaines apte à recruter une main-d'œuvre moins qualifiée, souvent à l'étranger.

Même lorsque les entreprises opèrent dans des conditions de marché similaires et ont des stratégies similaires, elles peuvent avoir des cultures différentes qui influencent les rôles des fonctions de support. Prenons le secteur de la santé. Alors que de nombreuses entreprises du secteur sont centralisées et organisées autour de fonctions, Johnson & Johnson est fortement décentralisée et organisée autour de plus de 200 sociétés opérationnelles. Dans les cultures décentralisées, les fonctions de support personnalisent les politiques et les processus en fonction des besoins des pays ou des unités commerciales, et elles relèvent souvent des chefs des sociétés opérationnelles plutôt que des chefs fonctionnels au siège de l'entreprise.

Réglage du portefeuille de services et des niveaux de service pour gérer la demande

Dans de nombreuses entreprises, la charge de travail des fonctions de support atteint des niveaux insoutenables. Une enquête sur les services d'externalisation réalisée en 2012 par Gartner suggère, par exemple, que 20% des fonctions informatiques des entreprises américaines gèrent plus de 5 000 applications distinctes dans leurs organisations à travers le monde, et que le nombre d'applications dépasse 100 000 pour les entreprises de services financiers.

La gestion de la demande - l'idée que l'entreprise réduit sa demande de services d'assistance pour mieux correspondre à l'offre - peut parfois être perçue par les chefs d'entreprise comme une excuse. Les responsables des fonctions de support avisés ont ainsi orienté le dialogue avec leurs clients vers un autre cadrage de la solution: une détermination commune des activités qui devraient être les meilleures de leur catégorie et de celles qui devraient simplement être assez bonnes (voir Figure 4).

Lorsque l'hypothèse initiale a tendance à favoriser les meilleurs de sa catégorie, les attentes des entreprises peuvent en fait ne pas être aussi élevées ou avoir changé.

Dans certains cas, un changement des conditions du marché signifie que les fonctions de support devront modifier leurs priorités en matière de dépenses et de capacités qu'elles mettent en avant. L'industrie de la vente au détail de rénovation domiciliaire illustre ce point. Alors que la croissance passée était axée sur les ouvertures de nouveaux magasins, la croissance future devrait provenir de la croissance des ventes dans les magasins comparables grâce à une expérience client supérieure et personnalisée en magasin et au commerce électronique. Pour les services informatiques, cela signifie une transition vers de nouvelles fonctionnalités, telles que des analyses de classe mondiale autour de la gestion des stocks et de l'assortiment de marchandises, le commerce de sites Web et la conception omnicanal, où chaque canal se mélange parfaitement avec les autres. Lowe's, par exemple, a remanié avec succès son portefeuille de projets informatiques, réorientant ses investissements et comblant les lacunes de compétences depuis 2010.

Dans d'autres cas, il n'est plus abordable ou nécessaire d'être le meilleur de sa catégorie. Les fonctions support ont un gros intérêt à choisir leurs spots, toujours en collaboration avec l'entreprise.

Lorsque Kraft Foods a entrepris un examen de son service marketing, il a constaté que les dépenses consacrées aux informations sur les consommateurs et les acheteurs dépassaient parfois les besoins des entreprises. La société avait créé un groupe d'informations sur les consommateurs haut de gamme et innovant, géré de manière centralisée, mais un nouveau regard montrait que toutes les entreprises n'avaient pas besoin du même niveau de recherche personnalisée. Dans de nombreux cas, une recherche standard ou syndiquée à moindre coût aurait suffi. Kraft a donc développé un modèle de centre allégé qui renégociait les contrats avec des fournisseurs externes et adaptait les dépenses de recherche aux besoins spécifiques d'une entreprise ou d'une catégorie de produits. Cet effort a réduit les coûts marketing de près de 20% tout en alignant plus étroitement la fonction sur les priorités de chaque unité commerciale.

Les compromis étant explicites, les fonctions de support devraient mettre en place les mécanismes pour créer la transparence et la responsabilité pour l'utilisation des services et les coûts. Des mesures, des tableaux de bord équilibrés, des accords de niveau de service et des rétrofacturations peuvent être utiles. Ils servent à renforcer l'alignement entre la fonction de support et l'entreprise sur les domaines qui devraient être les meilleurs et qui peuvent être assez bons.

Une réévaluation propre du modèle de prestation de services

De nombreux programmes d'amélioration des fonctions de support mettent en évidence des actions qui peuvent être prises rapidement, avec un investissement minimal. Ces programmes n'atteignent généralement qu'environ un tiers du plein potentiel d'économies, et les coûts reviennent souvent en deux trimestres.

Après des années de réduction des coûts, il reste peu de cueillettes faciles. Atteindre et maintenir un niveau élevé d'amélioration implique un changement fondamental dans le modèle de prestation de services, c'est-à-dire comment les gens travaillent ensemble pour fournir le soutien de la plus haute valeur à l'entreprise.